海尔转型笔记(精)

海尔转型笔记 = Notes on Haiers transformation郝亚洲著 eng
  • 中文译名:null
  • 作者:郝亚洲, 1981- 著
  • 出版社:北京 中国人民大学出版社 2018
  • 页数:252
  • 索书号:F426.6/43
  • ISBN:9787300260273
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内容简介
从一家传统的家电制造企业,到走在互联网时代前端的生态型平台企业,海尔在张瑞敏的带领下,探索出了一条自己的数字化转型之路。以“用户价值第一”“人人都是CEO”等理念为核心的“人单合一”模式塑造了数字经济下的海尔。今天的海尔是全球数字化转型的标杆,无数顶尖的管理学家和企业家研究海尔、学习海尔。 在这背后是张瑞敏及海尔高管团队的不懈探索和过人智慧。《海尔转型笔记(精)》作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察,他旁听海尔例会、访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访,从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作者通过27篇文章以极富感染力的语言,从海尔电商、新媒体、网络化、人单合一、海尔金融、大数据、产品观、管理哲学、组织进化等不同角度阐述了海尔转型所带来的经验和智慧,本书不仅是对海尔数字转型的总结和思考,更是一部管理思想的进化史。
作者简介
郝亚洲,青年学者、财经作家。1981年出生,中国人民大学毕业。曾经担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》高级编辑、长江商学院高级研究员。目前为独立学者,长期从事企业史、管理创新、组织转型及公司战略演进的研究,并为企业提供相关顾问咨询。 曾经出版《海尔创新史话》《知识论导言——张瑞敏的实践智慧》《张瑞敏思考实录》等。其中《海尔创新史话》的英文版Haier Purpose: The Real Story of China’s First Global Super-company在海外发行,被西方管理学界认为是研究中国大公司的典范之作。
精彩页
3.海尔不想挤 2015年12月17日,张瑞敏在乌镇举办的第二届互联网大会上发表了一个大胆的观点:现在没有真正的互联网企业,只有拥有互联网技术的企业。张瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子,一举戳破了在国内已经膨胀多年的泡沫。 对于传统产业的公司而言,鼠标+混凝土就是所谓的“互联网+”。在这些自以为看破新经济本质的人看来,互联网不过是一个高效的信息渠道。 张瑞敏此前接受《财经》记者采访时有过这样一段表述: 互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看,飘在上面闪闪发光,但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段,与用户零距离,才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。 比如,海尔物流管理车队,以前人工派活,现在改成ERP系统派活,这不是互联网+,这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程,去中心化、去中介化,让用户直接上系统抢单,车队和用户直接沟通。 去中心化,就是使每个员工都成为市场中心,所有的管理者把手里的权力全部让渡,包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权,但是分来分去,还是在管理者手里,现在管理者剩下的权力,就只是提供资源。朝着这个方向去做,也许就能达到德鲁克所说的,21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。 去中介化,就是去掉原来要在企业中走的流程,每一个员工自己跟用户零距离。 互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统,还是传统模式的话,不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。 过去海尔也经历过多次变革,但是这次完全不一样。过去变化有路标,可以学习美国和日本企业,这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业,组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的,我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。 企业从0到1之后,必然都想着从1到n,此后,企业的组织结构又会回到传统,变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤压,别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤,就必须从头摸索。 “海尔不想挤”,这就是当初张瑞敏问安德森创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思维,却不过是穿着新鞋走老路,除了在营销上或许会产生爆炸性的效果之外,组织在营销之外的环节又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的创业公司中并不少见。 ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要完成向互联网公司的转型,则要对权力充分分解。这里说的“分解”,不是传统意义上的“分权”“下放”。在分布结构的网络中,信息权力绝对不是资源拥有的权力,这是和工业组织完全相反的情况。 张瑞敏的思考不是凭空而来,在我看来,这同样是一个摸着石头过河的过程。2012年,小米和特斯拉被舆论奉为颠覆者典范,无疑也成了海尔内部讨论的热点话题。尤其是张瑞敏对员工提出“交互产生价值”的要求时,我遇到的每一个平台主都会和我讨论小米是如何做到的。 我本人也经历过对小米神话的迷恋。有一次,我刚买了一台MI2,在旁听周六例会时,忍不住玩了起来。会中休息时,杨绵绵过来说:“别人都在讨论,为什么你在这里玩手机?” 和用户交互只是互联网公司的一个特征而已。熟练使用各种社交工具,对于海尔而言,有些难度,但并不意味着海尔就无法进行互联网转型。张瑞敏想的是体系问题,一个标准的互联网公司应该具有怎样的特征,支撑这些特征的背后力量又是什么。有人说是去KPI,有人说是合伙人制度,有人说是去层级,这些都是盲人摸象。单纯从个别细节去考量,最后的结果就是“混乱”,而不是复杂科学中倡导的“混沌”。据我所知,有些宣称去KPI的公司,在事实上处于无人决策的尴尬境地。 在互联网大会上,张瑞敏面对的是和海尔看似泾渭分明的中国互联网的巨头,对于他来说则是中国商界的后生们,他结合自己的变革实践发表了见解: 我从我们自己的转型探索当中体会到,互联网企业,首先是能够融入互联网的企业,而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业,比如说大数据、智能制造,应用互联网技术只是必要条件,并非充分条件。我个人想,互联网企业,应该使企业成为互联网的一个节点。打个比方,把企业比作一台电脑,如果连入互联网就无所不能,脱离互联网可能就一事无成。企业连入互联网,就可以充分利用互联网上的各种资源,可以开放自己和互联网一起成长。这是我对互联网企业的一些认识。 张瑞敏认为,互联网公司不同于工业时代公司的重要一点是“零距离”。事实上,这个答案已经在他脑子里盘存了两年。2013年,“互联网思维”平地一声雷,几乎将中国商界炸出一个理论的陨石坑。我们和当时来海尔参观的凯文·凯利(KK)一起午餐时,我问过KK这个问题:“何谓互联网思维?”KK愣了一下。我担心自己的口语表达不够准确,又请他的翻译问了一遍,KK面无表情地摇了摇头,说自己在美国没听说过这个词,他也解释不了。 那么
导语
郝亚洲著的《海尔转型笔记(精)》分为上下两篇讲述海尔在从传统制造企业向平台企业转型的过程中,海尔所进行的管理转型和创新路径,以及张瑞敏的管理智慧。上篇从流水线到资源平台,介绍海尔所进行的平台化转型和创新为我们带来的思考,下篇从泰勒到张瑞敏,侧重讲张瑞敏个人的管理智慧和人格魅力。作者长期深入海尔进行观察,亲自采访张瑞敏及海尔其他高管、创客,旁听海尔例会,他以讲故事的方式和极富感染力的叙述,向我们讲述海尔故事,是对中国企业家、创业者及其他商业人士很好的启发,也是向世界讲述中国企业故事。
前言
郝亚洲著的《海尔转型笔记(精)》分为上下两篇讲述海尔在从传统制造企业向平台企业转型的过程中,海尔所进行的管理转型和创新路径,以及张瑞敏的管理智慧。上篇从流水线到资源平台,介绍海尔所进行的平台化转型和创新为我们带来的思考,下篇从泰勒到张瑞敏,侧重讲张瑞敏个人的管理智慧和人格魅力。作者长期深入海尔进行观察,亲自采访张瑞敏及海尔其他高管、创客,旁听海尔例会,他以讲故事的方式和极富感染力的叙述,向我们讲述海尔故事,是对中国企业家、创业者及其他商业人士很好的启发,也是向世界讲述中国企业故事。
目录
引子
上篇 从流水线到资源平台
1.海尔周六例会
2.海尔生态圈战略
3.海尔不想挤
4.在AOM年会阐述“人单合一”
5.让二次元疯狂的海尔和作为陪伴者的海尔
6.从流水线到资源平台
7.这里没有帝国,只有平台
8.迷失的独角兽和进击的大公司
9.海尔辩证法
10.作为金融衍生品的牛
11.海尔你学不会
12.海尔会在红利期停留多久
13.海尔电商简史
14.人单合一的高度
下篇 从泰勒到张瑞敏
15.致管理者
16.29条军规
17.要蒲公英,不要兰花
18.从泰勒到张瑞敏
19.打领带、穿布鞋的张瑞敏
20.关于硅谷悖论
21.谁终将声震人间
22.消灭时间的人
23.张瑞敏的大数据观
24.不二
25.观自在三章
26.你若是芙蕖,就在红泪清露里盛开吧
27.重新定义创新和企业家精神
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